Как добиться успеха

«Хорошее — враг великого. И это одна из основных причин, почему у нас так мало того, что становится великим. У нас нет лучших школ, главным образом потому, что у нас есть хорошие школы. У нас нет отличного правительства, главным образом потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди достигают великой жизни, в основном потому, что так легко согласиться на хорошую жизнь».

Джим Коллинз

Основываясь на метаанализе, проведенном исследовательской группой Коллинза, были выявлены факторы устойчивого успеха у американских фирм Gillette, Abbott, Philip Morris, Walgreens, Pitney Bowes и еще 6 брендов. Наиболее важной чертой, объединяющей эти компании, была их одержимость стремлением быть великими, а не только хорошими.

Существует заблуждение, что быть великим — это просто небольшое улучшение по сравнению с хорошим. Коллинз объясняет, что это 2 разных понятия, поэтому они требуют разных подходов. Фактически, из-за этого заблуждения автор описывает хорошее как врага великого. Люди готовы принять хорошую жизнь, поскольку они считают ее лишь немногим хуже прекрасной жизни. Точно так же большинство компаний не могут стать великими, поскольку они уже стали хорошими – и всех все устраивает. Великие компании − это те, которые показывают отличные результаты независимо от своей отрасли. Впоследствии, если бы отрасль пришла в упадок, эта компания все равно преуспела бы.

Так что же это были за факторы устойчивого успеха? И каковы основные идеи бестселлера «От хорошего к великому», который разошелся по всему миру тиражом более 10 000 000 экземпляров?

1. Посадите в автобус нужных людей

«Позволять не тем людям околачиваться − несправедливо по отношению ко всем правильным людям, поскольку они неизбежно компенсируют недостатки не тех людей. Хуже того, это может оттолкнуть лучших работников. Сильные исполнители внутренне мотивированы производительностью, и когда они видят, что их усилиям мешает лишний персонал, они в конечном итоге разочаровываются».

Джим Коллинз

Во-первых, руководитель должен выбрать людей, которые должны быть в автобусе, во-вторых, лидер всегда выбирает, куда автобус едет. Хорошее видение не имеет значения, если у вас нет подходящих людей для его реализации. Крупные организации держат только тех сотрудников, которые готовы следовать за компанией, независимо от того, куда едет автобус.

Если руководитель заранее не разберется со своей командой, то у него возникнут трудности, когда придется сменить направление. Люди, которые выбрали быть там ради руководства, будут сопротивляться. Выбор подходящих людей для бизнеса снижает урезание рабочих мест в среднем в 5 раз. Это связано с тем, что правильный персонал работает слаженно и вместе для достижения своих целей независимо от направления, в котором они работают.

2. Принимайте вызовы и факты, даже если они не приятные

Чтобы определить, куда должен ехать автобус, нам нужны данные. Игнорирование тенденций как на организационном, так и на отраслевом уровне приводит к слишком большому количеству банкротств. Великие компании поощряют всех работников излагать факты, даже не самые приятные для ушей лидеров.

Джим Коллинз описывает опыт Джеймса Стокдейла — самого высокопоставленного американского военнопленного во время войны во Вьетнаме, называя это «парадоксом Стокдейла». Более 8 лет Стокдейл был заперт в тюрьме, а многие сокамерники за это время отказались от воли к жизни. Эти люди были оптимистами, ждали, когда их освободят на праздники, постоянно отодвигая дату освобождения, а после потеряли надежду. А вот Джеймс Стокдейл жил изо дня в день, принимая жестокую реальность своего положения, но верил в то, что просто выживет. Большего он не просил.

В крупной организации, где невозможно каждый день отслеживать все нюансы, нужно поощрять честность у персонала. Если работники молчат, то информация не дойдет до ушей менеджмента, пока не станет слишком поздно.

Есть 4 совета по созданию культуры правды в коллективе:

• задавайте вопросы,
• начинайте диалог,
• спрашивайте 5 раз «почему», а не 5 раз «кто» и
• встраивайте механизмы, «красные флажки», которые позволяют людям сообщать о проблемах мгновенно и без последствий.

3. Верьте в свой успех

Среди всей правды и жестких фактов в бизнесе, с которыми руководству придется столкнуться, необходимо верить в свою конечную цель. Если поддерживать это видение и держать ухо востро, то не нужно будет мотивировать людей. Когда набран лучший коллектив, то люди будут мотивировать сами себя.

4. Встречайте любую проблему с улыбкой и хладнокровно

Каждая компания, которая добилась успеха, сталкивалась со значительными трудностями на пути к величию. При этом они стали сильными и выносливыми, а не слабыми и разочарованными. Коллинз приводит примеры компаний Kroger и A&P. Первая определила, что рынок движется к современному способу покупки продуктов – онлайн, поэтому они скорректировали свою бизнес-модель, увеличили онлайн-продажи в интернете. Это изменило способ управления их магазинами и цель всей компании.

Для сравнения, A&P сопротивлялась крупномасштабным изменениям, необходимым для того, чтобы идти в ногу с этой меняющейся отраслью. Впоследствии, вместо того чтобы преуспеть, как Kroger, A&P обанкротилась.

5. Двигайтесь как еж

«Лиса знает много, а ежик знает одну большую вещь».

Древнегреческая притча

Цель состоит в том, чтобы упростить сложный мир до одной простой идеи, а затем вложить в нее все свои ресурсы. Защитите свою концепцию, как ежик защищает себя, от всех отвлекающих факторов и политических сил извне. Компании, которые добились выдающихся результатов, были похожи на ежей. Это простые существа с «одной основной стратегией», которые придерживались ее. Коллинз сравнивал компании-ежи с компаниями-лисами. Вторые напоминали этих хитрых существ, которые многое знают, но им не хватает последовательности.

6. Развивайте свои стремления

Концепция «Ёж» состоит из комбинации трех аспектов: страсти к продукту или услуге, который вы хотите разработать, возможности быть лучшей компанией для реализации идеи и сил зарабатывать на этом деньги.

При этом страсть к созданию и реализации услуги и продукта возникает из-за того, что в компании работают увлеченные сами по себе люди. Страсть − это не то, что можно навязать работникам, она должна исходить из миссии, в которую они действительно верят. Это больше, чем просто высокая зарплата.

7. Постепенно раскручивайте «маховик» работы

Трансформация бизнеса не происходит одним махом. Здесь нет ни одного крупного действия, убийственной инновации или волшебного момента. Вместо этого, как описывает Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», это больше похоже на неустанное вращение гигантского тяжелого маховика. Поворот за медленным поворотом, и компания постепенно набирает обороты, пока, наконец, не начнет вращаться сама по себе. Даже если лидер уволится из фирмы, с ней ничего не произойдет.

8. Увольняйте без сожаления

Лидеры ставят организационные цели выше своих собственных, в отличие от среднего менеджера, который ставит свое эго или цели превыше всего. По словам Коллинза, этот эгоцентризм, который мы видим у среднего менеджера, является причиной того, что 2/3 компаний во всем мире плохо управляются. Не нанимайте кого-то, если вы не уверены на 100%, что это правильный человек. Как только вы поняли, что вам нужно кого-то уволить, не откладывайте это решение.

9. Вера в идею компании – это лучшая мотивация

Когда у вас есть нужные люди, проблема мотивации и управления практически исчезает. Правильных людей не нужно жестко контролировать или увольнять. Они самомотивированы и способны добиваться результатов. Итак, создайте среду, в которой трудолюбивые люди смогут процветать, а ленивые сбегут с корабля или будут уволены.

10. Не мешайте персоналу высказываться

«Вы можете добиться всего в жизни, при условии, что вы не возражаете против того, кому достанутся заслуги»

Гарри С. Трумэн

Поощряйте здоровые дискуссии. Это должны быть настоящие дебаты, а не шоу, устроенное для того, чтобы люди чувствовали себя вовлеченными. Лучше всего, если персонал яростно обсуждает идеи в поисках наилучших ответов на организационные вопросы. А затем, когда все сказано и сделано, полностью объединитесь за окончательными решениями, невзирая на личные интересы. Сделайте вывод и двигайтесь дальше.

Вывод

 «От хорошего к великому» − путеводитель для всех топ-менеджеров. Несмотря на то, что эта книга стала бестселлером с момента ее публикации в 2011 году, не все руководители практикуют эти концепции. В итоге многие фирмы остаются посредственными, а их обгоняют конкуренты. Быть великим – ненамного сложнее, чем просто хорошим. Если у вас нет мотивации к величию, возможно, вам следует подумать о том, чтобы заняться другим делом.